柯尼卡美能达:独创“数码复合机+”新模式
来源:    浏览次数:    发表时间:2016-03-15    【    

 从当初只销售硬件的公司,转型为“商务解决方案增值服务商”,柯尼卡美能达用“数码复合机+”的概念,帮助无数的中国企业进行低成本、高效率的管理升级和转型,由此实现了彼得·德鲁克所说的企业最高境界—“管理变革最有效的方法就是:主动创造变革。”

  文 / 沈伟民

  随着部分日本企业的衰落,日本管理模式似乎成了“夕阳”,但我们眼睛看到的,就一定是真实的吗?今天,我们的手机、平板、电脑、智能电视机,里面的关键技术和半导体芯片,其实大多来自日本企业。根据《经理人》的看法,日本企业正在从过去的产品终端,加速向产品的“后台”迁移—换句话说,“日本制造”正在由过去的“硬”,现在变得越来越“软”。

  “管理变革最有效的方法就是:主动创造变革。”这是现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker,1909~2005)对全球企业经营者的忠告。怎么“主动创造变革”?这涉及一个企业究竟要向客户奉献什么样的价值,而这种价值是否就是客户迫切需求的。柯尼卡美能达(Konica Minolta)是《经理人》重点研究的一家日本公司,借助对柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司市场部部长凌芸女士的专访,来看看这家公司是如何做到“主动创造变革”的?

  市场空白就是商机

  柯尼卡美能达的前身,由柯尼卡和美能达两家老牌的日本企业在2003年合并而成,合并后的公司全称为“柯尼卡美能达控股株式会社”,旗下涉及商用系统事业、工业用材料及设备事业、医疗保健事业等三大产业。作为公司核心资产的“商用系统事业”,主要业务就是生产和销售多功能复合机及生产型数字印刷设备。在中国,该项销售业务由柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司(以下简称“柯尼卡美能达”)现任董事长冈本圭司负责全权经营和管理。

  柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司在华的十年间,经历了两次波澜壮阔的蜕变。而正是这两次蜕变,使得柯尼卡美能达从一家单纯销售数码复合机等硬件设备的公司,转型为今天的“商务解决方案增值服务商”。

  柯尼卡美能达的两次蜕变,分别发生在2005~2006年、2010年后,且变革相当果断。

  先看第一次。据柯尼卡美能达市场部部长凌芸介绍,当时中国的数码复合机市场处在被低速黑白机垄断的时期,而欧美、日本已开始流行彩色数码复合机,其彩色占有率在整个数码复合机市场上超过30%,相比之下,中国的彩色数码复合机只有1%不到。

  凌芸向《经理人》透露,柯尼卡美能达正式在中国开展业务,是公司重组的2年后,即2005~2006年,曾在东芝、必能宝、大宇等大型跨国公司担任核心管理岗位的凌芸,加入到了柯尼卡美能达公司,并从渠道销售营业支持课长做起,直至升任市场部部长。在柯尼卡美能达期间,凌芸参加了公司最大的两次主动变革行动。“我们认为,中国的市场发展一定会遵循发达全球市场的发展轨迹,向中高速和彩色商务的方向发展。”凌芸向《经理人》回忆起当时公司第一次进行主动变革的战略决心。

  中国人对于做成一件事情有“天时、地利、人和”的说法。从“天时”角度,柯尼卡美能达在中国做彩色数码复合机,实际是在最恰当的时候,做了最适合的事!要知道,此前由于担忧高清晰的彩色复合机会可能被用于违法行为,凡是购买,都必须向公安局报批。这意味着,在“限购”政策下,彩色数码复合机很难有发展的机会。但是,就在2005~2006期间,“限购”政策被松绑了,这使得柯尼卡美能达的中国战略得到了落地。

  所谓的“地利”就是市场。正如前文说到的,彼时的市场由低速黑白数码复合机所主导,很多客户甚至不知道有彩色数码复合机的存在,而柯尼卡美能达率先吃这个“螃蟹”,就意味着产品和市场的创新。“我们当时定了一个战略,就是誓将彩色数码复合机做成行业细分领域的第一。”凌芸表示。

  接下来就是“人和”。凌芸告诉《经理人》,公司最初对经销商“教育”的时候,遇到了利益上的纠结。由于经销商此前在销售黑白数码复合机时,每卖一台就有几千元的利润,而且市场需求很大,但如果销售彩色数码复合机,即使耗费更多精力,也未必会有结果,相比之下,宁肯多卖黑白数码复合机。

  怎么办?缺乏经销商的支持,柯尼卡美能达的新战略可能会流产。“眼见为实。我们组织了经销商伙伴去了一次香港,让他们看看离我们最近的市场,彩色数码复合机到底是不是一个大趋势。结果是,内地的经销商在这次学习中,发现这是一个不可阻挡的大趋势。回来后,他们就要求代理和经销我们的彩机产品,来布局和抢占市场。”凌芸表示,正是这次香港之行,成为柯尼卡美能达的彩色数码复合机此后迅速“燃遍”了整个市场的火种,当然,也导致竞争者们卷入了这一战场。

  由低速、黑白数码复合机转向高速的彩色数码复合机,柯尼卡美能达在中国引导了一个时代,也是公司在中国完成的第一次的商业蜕变。当然,从蜕变角度而言,这还只是一次硬件上的革命,接下来,激烈竞争和客户的需求,将催生柯尼卡美能达再一次发生新的蜕变。

  做企业的管理顾问

  前文述及,由于在柯尼卡美能达带动下,竞争者也加入到了争夺彩色数码复合机的战场,并且这一情况越演越烈。凌芸告诉《经理人》,由于能做数码复合机的厂家都具备产品打造能力,而且不缺品牌,因此竞争结果一定就是价格战。

  按照迈克尔·波特五力竞争模型理论,战胜竞争有三条路可供选择:成本领先战略、专一化战略、差异化战略。为保障产品的质量和市场口碑,柯尼卡美能达并无意降低产品品质,因此,在控制预算和强化内部成本管理的基础上,唯有走专一化和差异化战略。

  柯尼卡美能达全球总裁兼CEO山名昌卫及管理层,给公司确立的5年“中期经营战略”中,明确提出了两条:第一、将客户视为所有业务流程的原点以及业务决策的基础,在产品与服务的整个生命周期中不断提供具有高附加值的解决方案服务;第二、将资源集中至“具有发展前景的领域”及“把握胜算的领域”,积极推进在特定市场中获得首席地位的战略。

  就公司总部的战略决策,凌芸向《经理人》明确解释为:柯尼卡美能达要做“商务解决方案增值服务商”!其具体行动就是,“以多功能彩色复合机为坚实的硬件基础,同时辅之以管理软件加强对打印输出的统一管控,首先通过OPS综合提案服务帮助用户优化工作流程,更在成本管控、信息安全及绿色环保等方面,为客户提供增值服务。”

  很显然,面对市场竞争,采取坚持彩色数码复合机的专一化,以及通过做“商务解决方案增值服务商”的差异化等双重战略,柯尼卡美能达希望自己在市场上继续做到“细分市场第一”。这正是柯尼卡美能达的第二次蜕变转型,时间自2010年开始。让我们分析一下柯尼卡美能达如何具体实施转型,以及产生的效果。

  先看战略核心。无论是进行专一化还是差异化,柯尼卡美能达战略表述的第一句话就是“一切以客户为中心”,也就是说,客户的真实需求是柯尼卡美能达在2010年之后的变革重点。具体如何体现?凌芸向《经理人》介绍了柯尼卡美能达在中国的两个真实案例:

  第一个案例是:柯尼卡美能达专为中国用户度身定制的彩机bizhub C281系列产品(公司内称“景泰蓝”系列)。该系列产品的问世,主要是来自柯尼卡美能达中国市场人员对中国用户需求的调研和反馈,他们发现市场有两大需求一直未被满足—其一、中国政府机构用户有专色 “红头文件”的需求,但一般彩色数码复合机均不提供这样的功能;其二、在中国,身份证复印大多需要双面两次扫描,而一般彩色数码复合机无法提供一键式复印。因此,根据这两大“中国特色”的需求,柯尼卡美能达专为中国市场推出了旨在解决用户“痛点”的产品,并取了一个具有中国文化特色的名称:“景泰蓝”。

  第二个案例是:柯尼卡美能达以自己的产品为载体,为中国传统企业提供管理服务。以成都的一家精密机械加工制造的公司为例。柯尼卡美能达的销售人员与该企业的交流中发现,该公司在10多年间积累了包含众多客户信息的上百万份质量跟踪卡,而那些积压的纸质信息根本无法快速、便捷地被使用,该公司希望将这些纸质文档电子化,但是如果只是依靠人工扫描以及重命名,则需要耗费大量的人力以及时间成本,并且正确率也无法得到保证。

  经过前期咨询沟通,柯尼卡美能达详细了解了客户扫描归档的流程与规则,于是为该企业定制了个性化的企业内容管理服务内容,其涵盖了高级智能捕获及工作流自动化解决方案等,而这些内容则完全通过柯尼卡美能达的高效彩色数码复合机设备,进行纸质文档的高速、高效批量电子化归档。

  通过柯尼卡美能达提供的管理服务,这家公司的人员就可以像操作智能手机一样,只需轻触按数码复合机面板上已设定好的APP图标,即可一键归档,整个扫描归档工作变得轻松而愉快。

  上述案例,正是柯尼卡美能达秉承“一切以客户为中心”所进行的专一化和差异化的体现。前者是基于客户需求的产品创新,后者则是战略转型中的最大亮点。可以发现,柯尼卡美能达已不再简单地向客户提供硬件产品,而是以硬件设备为载体,向客户提供与咨询公司类似的“管理工具”。

  事实上,所有公司的管理信息都是通过文件传输而实现,其中很大一部分又是通过纸面的传递来完成,而柯尼卡美能达提供的数码设备,除了打印功能之外,在其中扮演了文件管理的替代角色,除了基本的打印功能之外,还通过文件的归档、处理、流程监控、制度监督及存储等等功能,直接“干预”了企业的核心管理行为。可以说,类似于当今的“互联网+”模式,柯尼卡美能达为企业实际上提供了一种“数码复合机+”的商务增值服务。

  “我们的解决方案,主要涵盖OPS(综合提案服务)和MCS(企业内容管理)两大方面,这两大方面可对应目前所有主流的行业办公需求。目前,我们的解决方案覆盖金融保险、政府、制造、教育等多个垂直行业。”凌芸告诉《经理人》,公司面向渠道代理商推出的“经销商解决方案升级体系”,截止2015年4月,已经拥有新锐级经销商89家、精英级经销商24家、权威级经销商4家,从而更好地通过经销商伙伴为客户提供商务解决方案增值服务。在凌芸看来,当前中国大多数传统企业都存在管理升级和转型需求,而且有些企业会聘请外部咨询机构来帮助转型,但成效并不高,而柯尼卡美能达提供的基于“数码复合机+”的管理服务,最能贴近客户的需求,一方面和客户管理需求直接对接,一方面降低了企业管理服务的采购成本。

  “数码复合机+”的商务增值服务,为柯尼卡美能达找到了一个新的商业模式和赢利点。凌芸表示,相比硬件设备销售增长而言,“数码复合机+”的商务增值服务收入现在处于2位数的增长。 事实上,和凌芸沟通中,其没有向《经理人》表示,柯尼卡美能达内部明确提出过“数码复合机+”这样的概念,然而,这种源自其公司第二次锐变的“产物”,实际正是柯尼卡美能达当前的竞争武器。那么,接下来的问题是:柯尼卡美能达还是一家生产彩色数码复合机的公司吗?

  借用彼得·德鲁克的话,由于市场形势的变化,柯尼卡美能达不再单靠销售复合机等硬件产生收入,现在,正以客户所有业务流程为原点,主动变革成一家“商务解决方案增值服务商”的公司。现在,柯尼卡美能达已在中国A3彩色复合机市场占有率上蝉联了9个年度“第一”,这正是其专一化的战略推动,也是其不断变革的结果。  

 

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